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人事・労務・教育研修コンサルティング
人事
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人事・賃金制度現状分析診断
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人事制度の基盤をなす職務機能資格制度の設計支援
はじめに
「地域における存在意義」を高めるには、
① 病院や部門の目標を明確にし、重要な業務を定め、完全に遂行・達成させる。
② 病院職員として、望ましい勤務態度が十分に遵守される組織にする。
③ 業務遂行に必要な知識や技術を習得・習熟し、発揮する期待像を明確にする。
この３つの要素それぞれに評価基準が決められ、全職員に示す必要があります。
１．職能資格制度の目的
「患者満足度の向上」のために、「医療の質と業務効率の向上」を図り、「地域での存在意義」を高め、「経営の健全化」という成果を得るために、自院の職員に、どのような業務遂行能力を発揮して欲しいのか、期待する職員像を明示する。
２．職能資格制度の内容
期待する業務遂行能力基準を定め序列づけた制度で、職種別に課業とその業務内容の重要度評価を行い、５～７つの等級に区分する。
習熟要件、習得の手段や方法を職能要件として記載する。
３．職務基準の作成手順
①自院には、どのような業務（課業）があるのか、部門別・職種別に、現在行っている業務をすべて書き出す。
②どの等級の職員に、どれくらいのレベルで遂行してもらいたいのか、重要度を評価し区分、３つの段階（援助、独立、完全）で表す。
③業務の流れや手順の具体的内容を箇条書きで記載する。業務マニュアルやインシデント・レポートなどから留意点のポイントを記載する。「簡単」「わかりやすい」「すぐできる」がポイントです。
④自院の地域における使命・存在意義を念頭において、再度点検する。
※この作業を行っている過程で、個々の職員がそれぞれの役割や立場で、本来担当すべき業務と日々の作業や雑務に追われている現状とのギャップ、本来しなければならない業務、忘れがちで疎かになる業務、ムダな雑事などが見えてくるという業務改善効果が現われます。
４．職能要件の作成と活用
どのような知識や技術を、どのような手段や方法で、どのような心がけや手段・方法、自己啓発で、を明示し、能力開発や人材育成に活用する。
※仕事には「仕事のコツ」とでもいうべき仕事の要領・ポイントがあります。コンピテンシー（優秀な、できる職員の行動特性）を洗い出し、共有化する。
５．職務基準と職能要件の効果
①部下の業務や指導ポイントが明らかになり、計画的にＯＪＴができる。
②部下が自分の業務を体系的に覚えることで、業務指示をあまり追加しないで済むようになるし、部下も、上司に事細かに指示されなくて済む。
６．等級段階と各人の格づけ
①自院の実態に見合った等級段階を設ける。病院の規模によりますが、６～８段階で検討する。
②等級格付けと賃金をリンクさせて人事制度の運営を行いますので、現在の賃金実態を考慮して、３～５年かけて緩やかに定着化させることを念頭に置いて格付けを行う。
③等級格付け・職能給＋職務給と業務遂行能力との 間に大きな乖離が生じる職員がでます。この場合は、１～２年間の猶予期間を設け、その期間に該当等級にふさわしい業務遂行能力を習得するように指導します。
７．職場の行動基準
業務遂行能力が、いかに素晴らしくとも、「人」としてあたりまえの生活行動がとれなければ、職場の中でよい人間関係をつくることができませんし、患者さんやそのご家族とのコミュニケーションさえ危ぶまれます。そうなれば、「患者さんの満足」以前の問題となります。
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“人材を育て、活力ある職場にする”人事考課制度の設計支援
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“業績・能力”を反映し公平な配分をおこなう賃金制度の設計支援
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医師人事評価制度提案
医師の賃金設定でお困りの方、人事評価制度の導入をお考えの方は 
経営コンサルティング部 までお問い合わせください。貴院の規模及び経営状況を十分勘案し、ご提案させていただきます。
労務
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職員意識調査による組織活力診断
はじめに
患者さん・ご家族が満足する医療サービスを提供し、地域での評価を高めるには、医療サービスを提供する職員が活力をもって働いていること、つまり、病院の大きな経営資源である人材の活性化が不可欠です。そのためには、職員がどのように考えながら、仕事に取り組んでいるのか、職員への意識調査を行い、現状を把握し、改善を行いマンネリ化の一掃に取り組む必要があります。職種別・階層別・年齢層別に現状を把握し「活力のある病院づくり」に、経営トップを始め、幹部職員を含めて共通認識のもとに、取り組んでいくことが大切です。
１．調査内容
①病院の経営理念・ビジョン等の魅力度
②医師とのコミュニケーション度
③上司・先輩の指導力
④職場内の活力度
⑤労働環境の良好度
⑥職員の能力開発度
⑦病院・仕事と生活に対する充足度
の７セクションの質問項目での意識調査を行います。
また、管理職へのＰＭチェックシートで、どの機能を強く発揮しているリーダーのタイプか、を把握するとともに、一般職員へのバーンアウト調査を実施します。
２．（参考）実施スケジュール
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BSCに基づいた目標管理制度の設計支援
はじめに
経営目標、経営戦略、中期経営計画など、いくら立派なものを作成しても、紙に書いただけでは何の役にも立ちません。計画は大雑把でも、病院のトップから一職員に至るまで、具体的な行動計画を目標チャレンジカードに落とし込んで、実行していくならば、十分な成果を得ることができるでしょう。
目標管理とは
目標管理とは、経営活動において、経営理念や経営・診療方針を“ことば”だけではないトップの姿勢として示し、各職制を通じて全職員の理解を深め、経営トップ以下全員の参加体制のもとで、年間及び半年間毎に目標と課題の設定、実施、評価、次の課題設定の検討を行うという、ＰＤＣＡサイクルを繰り返しを行い、経営目標を達成しようという仕組みです。
目標管理による人材強化
①病院の経営目標に基づき、組織の目標と職員の個人の目標とを一致させて、「患者満足度の向上」と「医療の質と業務効率の向上」を図り、「地域での存在意義」を高め、「経営の健全化」という成果を得る過程、つまり各レベルの職員が、目標と課題の設定、実施、評価、次の課題設定の検討といったＰＤＣＡサイクルに参加・参画する中で、
②業務改善・自己実現（目標達成のための実施計画や役割分担、進捗状況の把握・調整、結果の評価などを自主的に取り組む）により、自らの能力や意欲、積極性を習得していくことができます。
目標管理での目標とは何か
① 経営戦略として、新たに挑戦していく事項
② 日常業務のうち、飛躍的に改善したい事項
ＢＳＣに基づいた目標設定：４つの視点
① 患者満足度の向上の視点
② 医療の質の向上の視点
③ 業務効率の向上の視点
④ 能力開発・向上の視点
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労働関係法規に基づく実務相談、労務トラブル相談
教育研修
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中小病院経営塾
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接遇研修
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管理職研修
「PM理論」と「リーダーに求められる能力10」
職場風土は、病院にとって無言、不文律の規範となり、風土と異なる価値観を持った人でも組織の中ではその風土に合致した行動を取り始めます。それは集団のパワーです。つまり、職場風土の改善は職場の強い体質をつくり、目標を効率よく達成することになります。職場風土の向上は一朝一夕でできるものでなく、毎日の行動の積み重ねから起こってくるものです。職場風土は一度良くなれば、それがそのまま維持されるか、というとそうではありません。ほっておくとマンネリ化しますし、職場風土は組織の内部環境（人事配置、組織変更、など）や外部環境（社会環境の変化、社会情勢など）の変化でもゆれ動きます。職場風土向上への取り組みは、終わりのない管理者の仕事です。
P（Perfomance) 機能 ⇒ 課題達成機能
目標達成のためメンバーに指示を与える行動
組織が生産性を高めるような働きをすること
仕事量、規則、進捗状況、期限などについて事細かくチェック、また細かな指示
M (Maintenance) 機能 ⇒ 集団維持機能
メンバー間の「和」を保つ行動
集団のチームワークを強固なものにするような働きをすること
部門内の人間関係や個人的事情に関する配慮
「“傾聴と質問のコミュニケーション”コーチング入門」
【コーチングとは】
「本人が望む目標に向かって、本人が納得するやり方で進んでいくことを援助する技術である。」
「相手が最大限の成果を創り出す潜在能力を解き 放つことである。その人に教えるのではなく、自分自身で気づく・ 学ぶことを援助することで実現する。」
「問題解決につながる新たな洞察・閃き・気づき を相手が発見するように援助することである。」
（「実践 ビジネス・コーチング」より引用）
【コーチングの効果・狙い】
「目標による管理」制度を導入し、
① 経営理念・ビジョン・方針をもとに、
② 各職場の目標を具体的に掲げ、
③ その達成のための行動を起こす組織へ、
④「知っている」から「できる」人材づくりを行う。
「目標による管理」制度の導入により、
① 幹部職員のマネジメント能力を向上させ、
② 職員に目標達成というモチベーションを持たせ、
③ ＯＪＴを主に能力開発を行い、
④ 社内の各職場内や部署間のコミュニケーションを活発化して、
⑤ 組織変革を速やかに遂げる。
「考課者研修」
【目的】
「患者さん及び利用者、ご家族のみなさんが、満足し、感謝していただける医療や介護サービスを提供する。」ために、“より質の高い医療の提供や介護サービスの提供”ができる職員づくりを目的とします。
そのために、日常の職場運営を通して、業務目標や改善への貢献度、職員の業務遂行能力、取り組み姿勢を把握して評価し、ＯＪＴ(職場での指導・教育）による育成を行うとともに、この結果を賞与・昇給・昇格などの人事諸制度に的確に反映させて、 職員のやる気の向上と自己啓発を促すことを目的に行います。
業務改善・TQM活動の基礎知識
【ＴＱＭの語源】
Ｔ：Ｔotal 組織全体で、病院全体で
Q：Ｑuolity 医療やサ－ビスの質を
M：Ｍanagement 改善・向上させる運動
【なぜ今、ＴＱＭなのか】
①職場の業務改善活動による病院組織のマンネリ化の打破
②在宅医療や訪問看護の効率化や看護業務のマニュアルづくり
③ヒヤリ・ハットメモの分析による医療ミスの防止・対策
④言葉づかいや接遇の改善など医療・サ－ビスのレベルアップ
⑤クリティカル・パスなど地域のニ－ズ・ウォンツへの対応
【ＴＱＭの基本的な考え方】
①患者さんに満足してもらえる病院をつくる。
②地域の医療ニーズに貢献する病院をつくる。
③事実に学び、謙虚な心を養う。
事実は、結果として現われます。
良い要因・良い原因が良い結果に ＝ 事実
悪い要因・悪い原因が悪い結果に ＝ 事実
結果は、結果をもたらす過程での設備や組織・個人の質（能力・レベル）や仕事の仕方などによって、異なって現われます。よって結果をもたらした要因・原因を明らかにすることが重要です。
【ＴＱＭサ－クル活動とは】
①同じ職場の人達がグル－プ（６～８人）を編成して、
②やらされるのではなく、自らのヤル気で、自主的に、
③職場の問題点や改善すべきことに一致して取り組み、
④全員の知恵と努力を結集して、実践し成果をあげる。
⑤マネ－ジメントの質と個々人の能力の向上が図れる。